●我认为， 在一个企业的发展过程中，老板自己的“角色转换”是关键

　　在创业期：“亲历亲为”---要寻找赢利模式， 并且事必躬亲。此时要突破市场环境危机，力争把市场做大，管理靠老板感情笼络人。老板的角色更像是工兵-----在企业创业过程中，白手起家，企业的宗旨、理念、方针、政策、制度、团队的构建等这些基因性、方向性、原则性的东西都需要老板亲自设定，而且事无巨细，老板都要亲自过问

　　在成长期：“有所为、有所不为”---要去复制模式、抓大放小。此时要突破成长阶段危机，竭尽全力将产业做强，管理靠企业制度规范人。老板这时的角色是个监工----企业在人员基本到位、基本框架搭起来之后，一切经营业务都进入了正常的运转轨道。这时，老板也就没必要大小事情都亲自出马了，此时期老板的主要工作就是监管员工是否按规章制度办事，经营中一旦有新问题出现立即组织人马解决。他必须盯在一线，也就是必须亲自管理企业。

　　在发展期：“无为而治”---要创新模式、画外看画。此时要突破企业家领导危机，想方设法使品牌做响，管理靠企业文化凝聚人。老板这时的角色是股东-----企业发展到一定规模，形成了一个公众性企业，此时企业的文化底蕴已经非常深厚，员工有一种自豪感和满足感时，老板可以退出领导者的角色。已经形成了完整的决策机制和执行机制，有了成熟的企业文化和特色的品牌以及声誉，企业的经营决策、日常管理已有了高水准的职业经理人团队来负责，老板只管定期收红就是了。

　　解决好老板自己的“首脑转型”之后，才谈得上整个企业的转型。

　　今年四月份， 浙江温州的一家典型的出口外贸型生产电动剃须刀企业请我，做一个外贸转内销市场的策划案。这家外贸企业在产品质量和款式上都处于同行业领先地位，现有出口产品男用剃须刀，女用脱毛器，耳鼻毛修剪机，美容美发器等四大系列20多个品种。

　　老板当时雄心勃勃，他认为， 凭着自己长期外贸经验与产品质量优势，转向国内市场后肯定会攻城掠地，很快占领市场。我当即否定了他的想法说， 千万低估了国内市场，你刚才讲的两大优势，只是万里长征迈出的第一步，你还有怎么从产品“惊险地一跃”为商品之路要走，后面的路还艰难着呢？

　　为什么？在回答这个问题之前，我先从一个中国消费者的体验，回归到他的产品本身，谈了我对剃须刀的“核心需求”感觉。让我印象深刻的品牌，是1997年人家赠送给我300多元著名的德国“博朗”牌剃须器，此前我用过的国产剃须器不计其数，寿命一般不超过半年，可这个“博朗”在我手上天天都在用， 但让我发愁地着急它怎么老不坏？总算2006年，也就是9年后才坏了， 不过是被我摔坏的。

　　“博朗”的耐用， 正是倍受我欢喜的卖点， 说明消费者最关心的还是一个产品的“最核心需求”，也就是说， 你的产品进入国内市场后，能否做得比“博朗”更好更强， 市场营销更有效， 才是运作的关键。而恰恰一些外贸企业转向内销市场时，正是忽略了这个问题。

　　●谁满足消费者的核心需求， 他们就会掏出腰包把钱交给你

　　我们企业对这些“消费者心目中的核心需求”，应当提供给他们最简单而最需要的根本服务。即满足他们的核心需求，谁做到了，他们就会掏出腰包把钱交给你。

　　可是，既使是最优秀和最精明的企业都曾陷入到复杂服务的陷阱之中。比如美国耗资50多亿美元，建造66颗低轨卫星的铱星移动电话公司，铱星的技术要比移动电话系统先进多了，但是这个复杂的产品无比笨重而且费用高昂，用户当然喜欢更小巧，更便宜的选择，但他们更看重的是自己的核心需求-----可以拨电话，发送短信即可。他们不会为这么复杂而昂贵的东西买单！又如飞利浦曾经耗资数十亿元，来推广一款名为CD—I多媒体放影机，除了欣赏影碟，还可以玩电动游戏、查阅百科全书、参观博物馆及其它很多有趣的活动。可是飞利浦却忽略了消费者的核心需求-----只要能开关，可播放影碟、mp3功能就OK。看起来这么先进的机器，但是因为功能复杂，销售人员向顾客解释和推荐这些功能，就要花上30分钟。可想而知，这个价值1000美元的复杂机器，却没有几个顾客上门购买。

　　所以说， 企业在做市场前，先要找出什么是消费者对于你商品中最核心的需求，换句话说，先要知道什么是他们不需要的。只要知道了消费者心目中的核心需求，就能找到自己正确的开发思路“命门”。